Una cosa que experimenté en torno al orden de las empresas es que cada empresa tiene su propio orden de jerarquías y organigramas, pero aunque pareciera que es muy fácil simplemente ordenar nombres en pirámides y cuadros conceptuales, realmente la forma en la que se organiza tiene un impacto bien profundo en la forma en la que se desempeña el trabajo. Lo experimenté hace ya algún tiempo, cuando una de las empresas en las que trabajé se organizó de una forma que parecía tan eficiente que parecía natural el movimiento del negocio. Si a mí me lo hubieran preguntado, yo habría estado de acuerdo, porque en verdad que el modelo era prometedor. Había cerca de 5 áreas de producto, cada una con sus gerentes y sus operadores; algunas incluso tenían dos gerentes cuando las tareas estaban más granuladas. Pero arriba de ellos había una sola figura, un director de producto, que tomaba las decisiones, daba dirección y ya saben, todo lo que hace un director. Bueno, pues las cosas parecían estar bien, pero ya en el calor del movimiento sucedió que el director no se daba abasto: los gerentes necesitaban dirección, no la había; los operadores esperaban instrucciones de sus gerencias, pero los gerentes no podían tomar decisiones de alto grado, por lo que las cosas comenzaron a degradarse.
La experiencia del director era mucha, era una persona con muy buena reputación, pero eso no ayudaba cuando lo que le hacía falta era tiempo. Por supuesto, a la larga esto desembocó en que el director un día enfermó y las líneas económicas paralizaron muchas de las decisiones.
Este último ejemplo es visto del centro hacia arriba, pero también sucede cuando lo ves del centro hacia abajo, cuando ves hacia la operación.
Colocar una misma área de infraestructura, desarrollo, soporte, SOC, seguridad, bases de datos, etc., para atender todos los productos de una empresa suena muy económico, porque ¿para qué necesitaría un ingeniero por área? Pero esto es simplemente el mismo fenómeno descrito arriba: lo que hace es aumentar las probabilidades de sufrir los efectos de un fenómeno llamado burocracia, porque es natural que cuando eres un equipo que atiende muchas áreas luego debes abrir un sistema de tickets, de prioridades, gestionar el tiempo, y los olvidos o las cosas que no se pueden resolver instantáneamente hacen una cola mucho más grande cuando no es la cola de un solo producto sino de una cantidad más grande de ellos.
El resultado natural también es que todo se hace mucho más lento, y esto inevitablemente nos lleva a una atención deficiente al cliente, y eso nos lleva a la pérdida de ingresos. La burocracia es una herramienta que se debe usar solo como último recurso, y con procesos claros, ágiles y responsabilidades que claramente deben tener tiempos muy definidos. La burocracia es un túnel de información que debe tener reglas muy claras, e incluso debe haber alguien que tenga cabeza suficiente para observarla y optimizarla, porque crearla y dejarla ahí no hará sino entorpecerlo todo a medida que cambian las cosas. Cuando dije «tenga cabeza» no me refiero a su inteligencia, sino a que no tenga más cosas en la cabeza, porque también la práctica más común de economización es hacer de un recurso humano un multiagente de actividades, lo cual debemos entender que no es posible de forma eficiente: una persona como unidad tiene una capacidad, tiene un espacio en su cabeza, no puede procesar mil tareas al mismo tiempo. Es cierto que cada uno tiene una capacidad distinta; sin embargo, asumir que todos pueden con todo es un autogol de administración de personal.
Ah, sí, cómo me gusta desahogar las cosas malas que he visto, porque he visto bastantes, y no desearía responder a las personas que me digan que en lugar de problemas busque soluciones, porque entonces no hay una lectura integrada. La solución sale solita cuando se describe el problema y sus efectos con precisión y realidad. No he visto que entre los empresarios haya carencia de precisión, eso lo hacen muy bien, pero sí hay una carencia de realidad, porque la pregunta que se hacen usualmente todos —operadores, gerentes, directores, líderes, vendedores y demás— es ¿cómo me afecta esto a mí o a mi actividad, a mi unidad de negocio, a mis ingresos?, y la pregunta que nos daría perspectiva es: esta afectación, ¿qué alcances tiene para mis compañeros, para las personas con las que trabajo, que tienen vidas, problemas, dependientes, y que dependan o no al 100 de este trabajo, por algo están aquí trabajando para tener ingresos? Pero ya saben, a veces pensar que la persona que es diferente de nosotros tiene sentimientos es algo complicado.
Me gusta hacer cartas a Santa Claus, ojalá algún día me responda.
Las unidades de negocio necesitan sus propios equipos, una unidad que rinda cuentas sobre una disciplina en específico; así es más claro con quién acercarse: un tomador de decisiones —director—, uno o varios gerentes dependiendo de la complejidad, operadores que respondan a ese producto por una disciplina en específico, personas de infraestructura, desarrollo, DBA, NOC, SOC, específicamente para cada producto. Y por supuesto no estoy pensando en un ejército de recursos para atender un producto que no genera; estoy hablando de responder a las necesidades, no con recursos compartidos, sin burocracia, algo que es más afín al trabajo cercano con internos y clientes, alguien a quien llamar en casos de emergencia.
Estoy seguro de que no es tan fácil como lo planteo, pero también estoy seguro de que un cliente perdido por la ineficiencia burocrática está muy lejos de un buen resultado. Pero bueno, así es la realidad, nada es perfecto, solo hay ideas y el camino a realizarlas no es lineal. Pero no por ello se desborda todo en la precarización de los equipos, y menos si buscas buenos resultados.